2017年，全國網(wǎng)上零售額7.2萬億元，同比增長32.2%。對商家來說，電商的銷售渠道已經(jīng)變的不可或缺，成為了銷售的重要出口。對物流來說，電商的銷售渠道帶動的不只是末端的快遞市場，還有前端的干線、支線、倉儲等完整供應(yīng)鏈體系的發(fā)展。

1、中小電商的商流模式

線上零售+線下批發(fā)

中小電商的銷售渠道上分為線上與線下兩類，線上除了會在淘寶、京東這兩大平臺開店之外，部分商家還會選擇更為垂直的平臺。比如某家做化妝品的商家，其在醫(yī)藥健康平臺上的銷量甚至是淘寶、京東上的一倍。線下銷售渠道以百貨、商超、門店為主，且依然是中小電商銷售渠道的主流，占整體的六成以上。

商流上，中小電商是典型的B2b2C模式，通過電商平臺把「品牌商→經(jīng)銷商→消費者」之間的各環(huán)節(jié)，更為緊密地連接在了一起，縮短了中間的銷售鏈條。

2、中小電商物流模式

采購零擔(dān)+自管倉庫+零售快遞

隨著服務(wù)的要求越來越高，物流公司不再是僅僅提供運力，而是各個節(jié)點的實操服務(wù)。從品牌商的倉庫流轉(zhuǎn)，到經(jīng)銷商前后的干、支線運輸，以及末端的配送。

物流上，商家與品牌或總代的前端采購屬于零擔(dān)業(yè)務(wù)，這段業(yè)務(wù)以長干線為主，采購周期一般為一周一次，物流商選擇相當(dāng)多樣;商家租賃的倉庫屬于倉儲業(yè)務(wù)，多數(shù)商家選擇以租賃的方式為主，倉儲管理上自給自足;商家與消費者或門店的銷售配送屬于快遞業(yè)務(wù)，商家大多使用自身的ERP系統(tǒng)自主選擇快遞商完成配送。
 

2.1 前端采購環(huán)節(jié)：商家指定，價格為主，安能先于德邦

當(dāng)商家與平臺達(dá)成合作，并獲得品牌商授權(quán)之后，便會進(jìn)行商品采購。首次進(jìn)貨量一般沒有要求，但是在多數(shù)情況下，商家會根據(jù)品牌商的優(yōu)惠政策進(jìn)行進(jìn)貨。如果是新品，則會少量進(jìn)貨。采購頻率約一周一次，以保證低庫存、周轉(zhuǎn)快、資金利用率高，同時也有商品日期新、分揀速度快等優(yōu)點。

商家在品牌商面前沒有太多話語權(quán)。在采購環(huán)節(jié)，一般由品牌商指定物流企業(yè)，并且選擇到付。通常情況下，品牌商會選擇發(fā)安能或是普通專線公司;除非商家對時效有強(qiáng)制時，品牌商才會選擇德邦，因為德邦的價格是最貴的。
 

2.2 分銷倉儲：自管倉庫，不規(guī)范、低成本

完成采購后，商家會選擇在辦公地點附近租場地進(jìn)行貨物存放，倉庫的面積視自身吞吐量與周轉(zhuǎn)效率而定。無論是線上訂單，還是線下門店訂單，都由倉庫出貨。

出于成本考慮，大多數(shù)的中小電商商家采用在民宅內(nèi)的車庫、地下室等設(shè)立倉庫的辦法，成本極低。

2.3 銷售環(huán)節(jié)：通達(dá)優(yōu)先，順豐、郵政有備無患

線上消費者通過平臺下單后，商家會實時收到訂單消息，之后商家便會在倉庫中進(jìn)行調(diào)貨，選擇快遞公司完成配送。

在快遞企業(yè)的選擇上，商家會根據(jù)自身設(shè)計的系統(tǒng)對各個快遞公司進(jìn)行篩選，列入系統(tǒng)的快遞商，一般都是通過地推與商家結(jié)成合作伙伴，篩選邏輯主要還是在價格、覆蓋兩大維度進(jìn)行比較，價格、范圍相同時系統(tǒng)則隨機(jī)選擇快遞商送貨。
 

在實際操作中，商家事先將ERP設(shè)置好，由系統(tǒng)進(jìn)行自動匹配，以實現(xiàn)到該收貨地點選取的是最優(yōu)快遞公司。該商家月均線上銷售配送環(huán)節(jié)物流總費用為150萬元，其中郵政包裹月均單量最高，為10.89萬件，物流費用為70萬元。表1是我們調(diào)研的一個商家的ERP報價系統(tǒng)。
 

表1：某商家ERP系統(tǒng)快遞公司報價
 

3、通達(dá)系的品牌危機(jī)與突破

3.1 國內(nèi)快遞格局

(1)中小電商選擇快遞的策略

根據(jù)對中小電商選擇發(fā)貨快遞企業(yè)的簡單匯總，可看出一個有趣的現(xiàn)象：一般情況下，EMS郵政和順豐會成為發(fā)快遞備選菜單的必有選項，而通達(dá)系僅會有部分企業(yè)存在于菜單選項之內(nèi)。對中小電商選擇快遞品牌的策略進(jìn)行簡單分析，可概括為郵政廣、順豐快、通達(dá)廉。

(2)「2+1」格局的「1+1」已出位

由于國家政策的因素，全然不計部分偏遠(yuǎn)地區(qū)的盈虧，EMS郵政的網(wǎng)絡(luò)覆蓋達(dá)到全國100%，沒有哪家民營快遞企業(yè)可以與之匹敵。雖然郵政的時效和服務(wù)可能差強(qiáng)人意，但哪兒都能到也是一種絕對的優(yōu)勢所在。

而順豐可謂是國內(nèi)高端快遞的代名詞，消費者對順豐的第一印象就是快，目前沒有其他企業(yè)能與之并列。雖然伴隨的另一印象是貴，但為了滿足部分消費者對高時效的需求，中小電商企業(yè)必然會將順豐作為發(fā)貨必選之項。

(3)同質(zhì)化的平價快遞

通達(dá)系企業(yè)在普通消費者和中小電商眼中的定位是一致的，普遍認(rèn)為其快遞服務(wù)并無差異，相同地區(qū)的運輸單價也都在同一價位，服務(wù)品質(zhì)、配送時效都十分接近，用一個詞總結(jié)就是同質(zhì)化嚴(yán)重。

縱觀美日快遞市場，美國僅有美國郵政USPS、UPS和FedEx三家巨頭企業(yè)，日本也僅有雅瑪多、佐川急便和日本郵政三個霸主，其「2+1」的格局更加明顯，直接剩下三家企業(yè)占領(lǐng)絕對的市場份額，國內(nèi)快遞市場也極有可能會朝向這個方向演變。

一直以來，快遞「2+1」格局被視為可能是國內(nèi)快遞的最終格局，郵政和順豐的地位目前不可動搖，同質(zhì)化的平價快遞通達(dá)系企業(yè)被看作是另一個「1」的系列代表。
 

3.2 同質(zhì)化的突破

(1)降價獲取市場

韻達(dá)在2018年上半年快遞業(yè)務(wù)量同比增長52.26%，快遞業(yè)務(wù)收入同比增長33.29%，市場占有率由2017年上半年的11.78%上升至13.56%，然而其單票快遞業(yè)務(wù)收入同比減少0.25元/票。

這也反映出韻達(dá)在通過降價的手段，來獲取市場份額，韻達(dá)作為通達(dá)系中具有獨特風(fēng)格的企業(yè)，其資產(chǎn)和科技投入是通達(dá)系中最多的，其毛利空間更大，這也是其能夠降價的資本。
 

(2)通過科技投入拉開競爭差距

2015年，順豐的機(jī)器設(shè)備投入達(dá)16億元，這在當(dāng)時的同行眼里是不可想象的，很多企業(yè)覺得除了花錢維護(hù)系統(tǒng)，其他的科技投入都是摸黑探路，意義不大。

但是有付出就有回報，這幾年順豐逐漸站穩(wěn)快遞第一把交椅，不論是科技、布局、系統(tǒng)、服務(wù)等等，都與其他快遞企業(yè)拉開了差距。于是通達(dá)系快遞公司也開始加大科技建設(shè)的投入，特別是中通、韻達(dá)，他們意識到快遞未來發(fā)展趨勢是數(shù)字化、智能化的，科技與人才才是快遞的核心競爭力。
 

(3)渠道開源增加獲客入口

信息化在物流圈內(nèi)的應(yīng)用十分廣泛，線上訂單平臺是快遞企業(yè)力推的重要獲客入口，因此基本上所有的快遞企業(yè)都會將社交軟件作為一個重要的獲客平臺去利用。

通達(dá)系部分企業(yè)為了增加客源渠道，廣泛在各類平臺上加入訂單入口，甚至可能會支付一定的費用，如在支付寶內(nèi)的快遞端口內(nèi)，消費者可選圓通、申通，卻不能選擇中通、韻達(dá)。

(4)控制節(jié)點節(jié)流增效

快遞和零擔(dān)物流都是貨物的合并與分散運輸過程，因此作為關(guān)鍵節(jié)點的轉(zhuǎn)運中心把控就在運營管理中顯得尤為重要，節(jié)點管控能力可直接體現(xiàn)出加盟制網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的核心競爭力。

轉(zhuǎn)運中心的直營率越高，對網(wǎng)絡(luò)的管控力越強(qiáng)，運輸效率將會越高，更容易實現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量的提升。

韻達(dá)是通達(dá)系內(nèi)第一個實現(xiàn)100%分撥自營的企業(yè)，目前圓通、申通正在高價回收分撥，實現(xiàn)總部集權(quán)，也是其為了突破同質(zhì)化，提升服務(wù)品質(zhì)的重要手段。

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